Um estudo dos anos 1990 é a referência que Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, usa para explicar por que a prioridade dada a cada parte interessada numa negociação depende de três fatores combinados: poder, legitimidade e urgência, não apenas do interesse declarado por cada lado.
Essa combinação explica por que negociadores experientes não tratam todos os stakeholders da mesma forma, mesmo quando o instinto manda ser justo com todo mundo ao mesmo tempo.
O que fazer quando dois stakeholders querem coisas opostas?
O primeiro passo não é escolher um lado, mas entender por que cada parte pede o que pede. Um investidor pode pressionar por resultado financeiro imediato, enquanto a equipe operacional pede mais tempo para consolidar uma mudança, e as duas posições podem ser legítimas ao mesmo tempo, mesmo sendo incompatíveis na prática.
Tratar isso como uma escolha entre certo e errado quase sempre é o primeiro erro, porque nenhuma das partes está inventando uma demanda. O que muda, na maioria dos casos, não é a validade do pedido, mas o momento certo de atendê-lo.
O erro mais comum nessa hora, Haroldo Augusto Filho aponta, é tratar o conflito como uma disputa a vencer, quando, na verdade, é uma questão de sequência: quase sempre dá para atender às duas demandas, só não ao mesmo tempo e na mesma intensidade.
É preciso satisfazer todos os stakeholders envolvidos?
Não, e tentar fazer isso quase sempre produz o pior resultado possível para todo mundo. Distribuir atenção igualmente entre quem tem alto poder de decisão e quem tem baixo poder e baixo interesse desperdiça energia que faria diferença real em outro lugar. Um fornecedor pequeno, sem poder de barganha relevante, mas com um contrato formal em vigor, ainda tem legitimidade suficiente para ser ouvido, mesmo sem urgência declarada no momento.
Contentar todo mundo por igual é bem diferente de garantir que ninguém com poder de travar o acordo se sinta ignorado, e é isso, não a unanimidade, que Haroldo Augusto Filho avalia como o objetivo realista nesse tipo de situação.
Como decidir a quem dar prioridade quando o tempo é curto?
Poder mede a capacidade de aprovar, bloquear ou alterar o resultado. Legitimidade mede se o pedido daquela parte tem base real, seja um contrato, uma responsabilidade formal ou um interesse direto reconhecido pelos demais. Urgência mede o quanto aquela demanda precisa de resposta agora, não daqui a um mês.
Um stakeholder que reúne poder e urgência, mas cuja legitimidade é discutível, ainda assim quase sempre exige resposta rápida, só que com mais cautela: atender essa combinação sem verificar a legitimidade do pedido pode abrir precedente para outras demandas parecidas.
Quem reúne as três características ao mesmo tempo deve entrar na conversa primeiro, porque ignorar essa combinação, Haroldo Augusto Filho destaca, raramente sai barato mais adiante na negociação.
O que muda quando essa prioridade é decidida antes da pressa?
Decidir a ordem de atenção com calma, antes que o prazo aperte, evita que a urgência de quem grita mais alto acabe definindo sozinha quem é ouvido primeiro. Nem sempre quem pressiona mais tem mais direito à prioridade, e é justamente essa distinção que o cruzamento entre poder, legitimidade e urgência ajuda a enxergar com clareza, em vez de reagir ao volume da cobrança.
Mapear, com calma, quem realmente precisa entrar na conversa cedo, em vez de deixar que a pressa do momento decida isso por padrão: é nessa etapa, que poucos fazem, que Haroldo Augusto Filho considera que nascem as negociações mais equilibradas.
